The leadership logic n'est pas une compétente
La Leadership Logic, c'est ce qui se situe entre la stratégie et l'exécution — ce que tout le monde ressent, mais que personne ne nomme. Encore.
La tension que vous ressentez est façonnée par une logique invisible — un jeu de règles tacites sur ce qui est sûr, ce qui est récompensé, ce qui coûte, ici. Toute équipe de direction en a une. Quand cette logique ne correspond pas à ce que la stratégie exige, tout ralentit. Pas par manque de compétence. Par logique.
Elle se forme au fil des années, sous pression — et elle n'apparaît pas comme un déficit de compétences. Elle apparaît comme de la friction, de l'enlisement, et le sentiment diffus que quelque chose ne tourne pas rond.
Who we are
The Worklab
Je m'appelle Anne Grandjean. Depuis plus de vingt ans, j'accompagne des dirigeant·es et des équipes de direction en Suisse et en Europe — en conseil RH et management, en coaching exécutif, et dans des contextes de transformation organisationnelle.
En chemin, j'ai observé le même schéma à deux endroits. D'abord chez les individus : des dirigeant·es capables, engagé·es, aux prises avec la même tension — tenir leur standard sans perdre leur équipe — et portant chacun·e ses réflexes de protection sous pression. Puis entre eux : ces mêmes réflexes, en se rencontrant, formaient une dynamique de groupe — et, avec le temps, une logique collective invisible. C'est elle qui façonne ensuite chaque décision, chaque conflit, et la capacité réelle de l'équipe à se concentrer sur ce qui compte. Aucun modèle ne nommait cela. Alors j'en ai construit un.
C'est ce qui m'a conduite à étudier les neurosciences et la psychologie au niveau postgrade, à me former à des méthodologies cliniques qui agissent à la racine, et à développer le Leadership Logic Map : une façon de voir la logique qui opère discrètement dans l'environnement où vous dirigez — et à quel point la tension que vous ressentez vient de cet environnement, et à quel point elle vient de vous. Pour que vous puissiez décider quoi en faire.
Ce n'est pas une théorie que j'ai lue. C'est quelque chose que j'ai passé deux décennies à observer, étudier et traverser — avec des équipes dirigeantes dans des secteurs et des contextes de transformation variés.
